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           Medellín, 18 de julio de 2005

                       No. 25


Una filosofía para mejorar la gestión:

Seis Sigma

Por: Gabriel Jaime Zapata y Rodrigo Posada [1]

La satisfacción de los clientes y la búsqueda incansable de nuevas maneras de exceder sus expectativas son una prioridad de todas las empresas. La globalización, el acceso inmediato a la información y la innovación en productos y servicios cambian constantemente la manera de hacer negocios y la conducta de los clientes, quienes cada vez son más exigentes y quieren tener mayor calidad por menos precio.

Existe una tendencia a creer que trabajar con calidad es más costoso.  Sin embargo, es más costosa la “no calidad”: los retrasos, retrabajos, procedimientos innecesarios, etc; todo esto es producto de una mala organización, que encarece el producto o servicio y que finalmente se le resulta cobrando al cliente. El ambiente competitivo de hoy no permite ningún lugar para el error; estadísticamente, un cliente insatisfecho cuenta su infortunada experiencia a entre 9 y 10 personas, o incluso más si el problema es serio. Esto implica que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales.

Esta situación ha motivado el desarrollo de técnicas y estrategias para incrementar la calidad de los procesos y productos, una de las más interesantes es SEIS SIGMA, una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios enfocada hacia el cliente, que consiste en un manejo eficiente de los datos y metodologías y permite eliminar la variabilidad en los procesos, mejorar la productividad, alcanzar un menor nivel de defectos, reduce los tiempos de producción, reduce costos, incrementa la satisfacción de los clientes y más importante aún, produce efectos importantes en el desempeño financiero de la organización.

Empresas nacionales y multinacionales, comprometidas con la satisfacción del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables, como: Grupo Mundial, Minipak, CityBank, Aerolíneas Tampa, Dupont, Avery Dennison, Motorola, General Electric, Polaroid, Sony, NASA, Black & Decker, Dupont, Toshiba, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor, han implementando esta metodología de trabajo con excelentes resultados.

 

Conceptos Básicos de Seis Sigma

Seis Sigma es una manera inteligente de gerenciar la solución de problemas complejos de una empresa ó un departamento, a partir de un conjunto de técnicas diseñadas para normalizar los procesos, reduciendo los defectos y las desviaciones hasta el nivel más bajo posible.  Estadísticamente, alcanzar un nivel de "Seis Sigma" significa que los procesos y productos tendrán un desempeño casi sin defectos: exactamente 3.4 defectos por cada millón de oportunidades; es operar al 99.9997% de perfección. Casi perfecto.

La letra Sigma (s) es utilizada en estadística para identificar a la desviación estándar de un proceso, es decir, la variabilidad que se presenta. El número seis se refiere a que prácticamente la totalidad de los eventos de un proceso están situados dentro de un espacio de 3 desviaciones estándar a la izquierda y 3 a la derecha de la media. Seis Sigma es entonces el espacio total de existencia de los eventos. Al comparar las especificaciones de un proceso (límite superior menos límite inferior) con 6 sigmas, se puede establecer qué tan desviado está el proceso de los límites establecidos, qué tan capaz es de cumplir con lo deseado.

Hace ya casi 20 años el ingeniero Bill Smith, trabajando para Motorola, habló por primera vez acerca de la manera como las herramientas estadísticas permitían buscar una vía estándar para el análisis de los defectos de fabricación.  Es a él a quien se le atribuye una primera mención al desarrollo de la Metodología Seis Sigma. Más tarde el Ing. Larry Bossidy  dio una real fortaleza a esta metodología, cuando en el año 1992 difundió esta idea como una filosofía de trabajo para la aplicación en cualquier proceso organizacional.  Luego en 1996 el Ingeniero Jack Welch – uno de los empresarios más reconocidos de los Estados Unidos, 20 años al mando como CEO de la General Electric – escuchó y llevó a su organización las ideas enseñadas por su amigo y asesor Bossidy, convirtiéndolo en el “boom” empresarial que recoge y reordena muchas otras corrientes previamente divulgadas. Seis Sigma no es un invento, es un reordenamiento de las varias intenciones de grandes gestores de corrientes de mejoramiento continuo y calidad, tales como Kaizen, Calidad Total (TQM), Reingeniería y sobre todo el famoso DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve & Control) profesado por Demming desde los años 70’s en el Japón.

   

Implementación de Seis Sigma

Para la implementación de esta metodología es vital y fundamental el soporte y compromiso de la alta dirección y un gran trabajo en equipo, además de tiempo y entrenamiento para que las personas enfrenten los retos del trabajo con herramientas analíticas básicas, y otras más sofisticadas.

En las empresas que emprenden proyectos de mejora con la metodología Seis Sigma, se establece una estructura especial de trabajo. Para ello se seleccionan algunas personas para ser entrenadas en las herramientas de Seis Sigma, a las cuales se les denomina con el nombre de Cinturón Negro, o Black Belt (BB en este artículo). El BB debe comenzar un proceso de formación y capacitación, fundamentado principalmente en algunos tópicos como: herramientas básicas de Estadística Descriptiva, Estadística Predictiva, Diseño de Experimentos (DOE), Control de Calidad, habilidades para el trabajo en grupo, expresión oral, entre otros, que son dictados de manera tutorial por otro personaje denominado Maestro BB, o Master Black Belt (MBB), quien a su vez ha recibido un entrenamiento de alto nivel en estas herramientas estadísticas y lleva cierta trayectoria en la resolución de proyecto bajo la metodología.

Este entrenamiento toma un tiempo aproximado de seis meses y al mismo tiempo debe llevarse a cabo un proyecto (preferiblemente en un área en la cual no trabajaba el candidato a BB), en el que se van aplicando los diferentes conceptos y herramientas que se van aprendiendo durante esos meses.

A su vez, un grupo de personas (preferiblemente del área que está siendo sometida a estudio en el proyecto) es capacitado igualmente en algunas de las herramientas para que, bajo el título de Cinturón Verde, o Green Belt (GB), haga parte activa del grupo de investigación que se conforma alrededor de cada proyecto Seis Sigma e incluso lleve a cabo proyectos de menor cuantía dentro del área a la cual pertenece. En la mayor parte de los casos el candidato a BB actúa como soporte de un BB ya formado en uno de sus proyectos, en calidad de Green Belt en este entrenamiento previo.

Finalmente existe también otro protagonista en todo proyecto ejecutado bajo la metodología de Seis Sigma, el cual es denominado Patrocinador ó Sponsor y es el encargado de ayudar al BB y sus GB a obtener los recursos necesarios para llevar a cabo sus estudios.

Al cabo de los 6 meses de entrenamiento, un comité conformado por los Gerentes de la empresa y los MBB asociados con la empresa, evalúan el comportamiento académico y personal del candidato a BB y los resultados de su proyecto a cargo, decidiendo si es otorgado el título, el cual tiene validez internacional ya que esta metodología tiene un reconocimiento a nivel mundial.

Esta persona queda habilitada para que continúe realizando proyectos de mejoramiento en todas las áreas donde los Grupos Directivos o las Gerencias consideren necesario, teniendo siempre presente que estos proyectos busquen siempre favorecer los resultados globales de la Compañía y estén orientados hacia las metas y estrategias trazadas para el largo plazo de la Organización.
 

etapas de un proyecto de seis sigma

Todo proyecto consta de 4 etapas y éstas a su vez poseen algunas herramientas que permiten llevar a cabo el objetivo de cada una, hasta culminar en el objetivo final de plantear e implementar acciones de mejora que satisfagan tres condiciones esenciales:

  • Que los resultados tengan orientación hacia el cliente – entendiendo cliente tanto al interno como al externo-.

  • Que ocasione cambios evidentes en la manera de dirigir o gestionar el área evaluada.

  • Que los proyectos produzcan un retorno (económico) sobre la inversión realizada, el cual debe ser tangible y mesurable durante al menos un año posterior a la culminación de las etapas del proyecto.

Etapas de un proyecto

Etapa 1 – Definir

“Recolectar la información adecuada para evaluar con exactitud el problema y obtener los datos que puedan dar claves para identificar sus causas” - Focalizar

En esta etapa se puede hacer uso de herramientas cuyos nombres pueden ser familiares, tales como lluvias de Ideas, espinas de pescado, histogramas, paretos y diagramas de flujo de procesos; así como otras muy interesantes y menos populares como lo son la Matriz de Despliegue de Funciones (MDF) y la Matriz de Posibles Fallas (FMEA).

Etapa 2 - Analizar

 

“Relacionar la información recolectada en la etapa 1 y encontrar las causas raíz o tendencias de comportamiento de los fenómenos estudiados” - Relacionar

Para la correcta ejecución de esta etapa, es necesario recurrir a herramientas más especializadas de la Estadística, las cuales son denominadas pruebas de hipótesis, Análisis de Varianza (ANOVA), Análisis de Regresión y Correlación, entre otras.

Etapa 3 – Mejorar

“Sobre los factores críticos encontrados en la etapa 2, provocar alteraciones controladas y definir las mejores alternativas, sin olvidar el balance” - Experimentar y Optimizar

El Diseño de Experimentos (DOE) es una metodología, popularmente conocida, que el hombre ha utilizado para buscar explicación a fenómenos naturales, mediante la elaboración de pruebas controladas, las cuales reducen el riesgo del lanzamiento de conclusiones arbitrarias o de aplicaciones parciales a fenómenos que se hayan observado.

 

Etapa 4 - Implementar

“Evaluar los límites de control existentes y forjar los nuevos objetivos de control para realizar un seguimiento cercano, mediante un Plan de Control y sin olvidar el Balance” – Retroalimentar.

Durante esta etapa el BB y su equipo de trabajo (conformado por GB y demás participantes del área) deben estar en capacidad de arrojar las conclusiones finales de su gestión, planteando los cambios importantes que, a su juicio y bajo el escenario que fue evaluado el proyecto en general, consideren sea la manera más viable de mejorar el proceso que a la fecha se ejecutaba.

Caso real de aplicación de Seis Sigma

El Grupo Mundial ha sido líder en la implementación de Seis Sigma. TINTAS S.A., empresa dedicada a la fabricación y venta de tintas para las artes gráficas en los países del grupo Andino, viene implementando la metodología de Seis Sigma hace tres años, con excelentes resultados. A la fecha, en el Grupo Mundial hay 50 BB y 4 MBB. Este equipo de trabajo ha llevado a cabo cerca de 110 proyectos, que han representado ahorros significativos y mejoras en su calidad y productividad.  

Para dar mayor claridad sobre la metodología, se explica brevemente un proyecto realizado en esta empresa hace un año con el fin de aumentar el nivel de cumplimiento de una sus plantas (tintas de base aceite).

 

Etapa 1: Medición: se orientó a conocer el problema, el flujo del proceso, identificar los clientes del proceso, revisar los sistemas de medición y los cálculos de la capacidad de proceso, a construir matrices de despliegue de funciones (MDF) y de fallas potenciales y análisis de efectos (FMEA). Este trabajo se planteó la meta de lograr aumentar del 29% al 65% el nivel de cumplimiento de planta a logística.

En la figura 1 se observa que la planta en la mayoría de los días entregaba un 0% de lo solicitado para ese día, adicionalmente se observa que es posible lograr entregas del 65%. Esto indica que se contaba con claro potencial de mejora.

Fig. 1 Gráfico de cumplimiento de entregas de planta a logística antes de iniciar el proyecto.

Etapa 2: Análisis: el enfoque estuvo en construir una tabla de datos que permitiera identificar los tiempos de proceso y de espera de cada referencia en la planta, para analizar las capacidades de proceso. Con esta información se examinaron y se verificaron las afirmaciones que se tenían del proceso por medio de pruebas de hipótesis, con apoyo del programa MINITAB (una herramienta de software que hace parte importante de estos análisis estadísticos). Adicionalmente se construyó un modelo de capacidades de planta en equipos y mano de obra.

Se pudo concluir que la planta incurría en altos tiempos de paro y que la capacidad de la planta se determina por el tipo de mezcla de productos para el mes. En esta etapa se realizo un plan para poner la planta al día. Identificadas las principales pruebas de hipótesis, se construyeron correlaciones de los factores y una ecuación que explica el comportamiento.

 

Etapa 3: Experimentación: se trabajaron los principales factores identificados en la etapa anterior para realizar experimentos de la siguiente forma:

 

  • Un Diseño de Experimento “DOE” para optimizar procesos críticos.

  • Por medio de pruebas de hipótesis se analizaron distintas alternativas operativas.

 

Etapa 4: Implementación: se crearon gráficos de control, se realizaron  actividades de aseo y orden en la planta, se mejoraron las herramientas visuales y de trabajo, se pusieron en marcha nuevos formatos.

Los resultados obtenidos fueron analizados y se creó un plan de control que permitiera lograr la sostenibilidad  del proyecto y el mantenimiento a futuro de los logros obtenidos.

 

La figura 2, comparada con la 1 inicial,  permite apreciar la notable mejora en las desviaciones de proceso como resultado del trabajo realizado en el proyecto.

Fig. 2 Gráfico de cumplimiento de entregas de planta a logística al culminar la puesta en marcha del proyecto.

La figura 3 muestra cómo se fue evolucionando hacia los objetivos deseados. Al finalizar el proyecto la planta de producción se encuentra al día y con un nivel de cumplimiento del 62% cercano al 65% de meta planteado. Se superaron las expectativas de los objetivos propuestos, pues se logró duplicar la meta, un año después de finalizado el proyecto.

Figura 3  Grafico de metas vs. actual

 

Conclusiones 

  • Es importante seguir paso a paso la metodología. Las estadísticas del proyecto permitieron disminuir la cantidad de discusiones y desgaste del equipo.

  • Las grandes soluciones se lograron en el punto en el cual cada área se enfoca en hacer mejor las cosas que le corresponden para el éxito del proyecto.

  • Durante el desarrollo del proyecto se logra capacitar la gente de proceso. En este caso 40 personas se capacitaron de alguna forma en Seis Sigma y participaron en la ejecución del proyecto. 

  • Este tipo de proyectos permite conocer el trabajo de las otras áreas y lleva a que las personas se pongan en el lugar del otro, de conocer sus dificultades, habilidades y herramientas. 

  • Es importante divulgar las experiencias. Este proyecto se presentó en el encuentro anual de la feria AIChE (Asociación de ingenieros Químicos en USA) en la ciudad de Austin (Texas). Se conocieron allí varios proyectos de Seis Sigma y se pudo apreciar la forma como las grandes compañías están administrando esta metodología.

Aunque trabaja midiendo y analizando los procesos en la organización, Seis Sigma no es una herramienta más de calidad.

Alcanzar las metas de Seis Sigma requiere cambios en cada área de operación.  Pero el verdadero mensaje de Seis Sigma va más allá de la estadística, es una filosofía de excelencia, enfocada al cliente, en la mejora de los procesos y en la regla de tomar decisiones con base en mediciones y no solamente en intuiciones.

 
AUTORES

Gabriel Jaime Zapata: Ingeniero Químico. Black Belt - Jefe Técnico de Suministros gráficos. TINTAS S.A.

Rodrigo Posada: Contador Público. Black Belt. TINTAS S.A. volver

 

BIBLIOGRAFÍA

Se sugieren algunos títulos y fuentes de información, muy útiles para ilustrarse más acerca de esta metodología.  Éstos son:

  • LA META, de Eliyahu M. Goldratt
  • HABLANDO CLARO, de Jack Welch
  • CUADRO DE MANDO INTEGRAL, de Kaplan & Norton
  • QUÉ ES SEIS SIGMA, de Pande / Holpp
  • GEMBA KAIZEN, de Masaaki Imai
  • THE SIX SIGMA WAY, de Cavanagh, Roland
  • MINITAB – Software para el tratamiento estadístico de datos.
  • www.isixsigma.com  
  • http://www.seis-sigma.com

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