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Medellín, 15 de diciembre de 2005 No. 30

LA NEGOCIACIÓN ES UN ASUNTO DE INTERESES

Autor: José Ignacio Tobón*

José I. Tobón Consultores

Negociar es algo inevitable y ante lo inevitable es preciso prepararse. Los articulistas usan la expresión “la profesión más antigua” cuando se quieren referir a la prostitución, pero creo que la negociación es la más antigua o por lo menos más que la prostitución, pues para que esta última se presente se requiere de una negociación previa. En caso contrario no estaríamos hablando de prostitución sino de violación. A pesar de tal antigüedad, no es frecuente que las personas recibamos entrenamiento formal y sistemático en habilidades de negociación. La mayoría de las personas no están lo suficientemente preparados para la inevitable acción de negociar.

Por qué negociamos

Las personas negociamos porque somos interdependientes. Alguien negocia cuando las decisiones que toma unilateralmente son de menor calidad que las que resultarían de la negociación con los demás o porque no se le permite tomar las decisiones unilateralmente. También negociamos cuando las propuestas que nos presentan en la mesa de negociación son mejores que las que nos presentan otras personas afuera. En último término entonces, las personas negociamos siempre para estar mejor.

Siempre estaremos comparando lo que recibimos adentro con lo que podríamos recibir afuera. Estamos en una empresa porque en ella recibimos algo mejor que afuera; un matrimonio subsiste porque parece más atractivo quedarse que salirse; un cliente nos compra cuando recibe mejores beneficios que comprándole a otro. Las propuestas que recibimos en la mesa de negociación se llaman opciones y las que podríamos recibir afuera de ella, se llaman alternativas. Habrá negociación cuando las opciones son mejores que mis mejores alternativas.

La orientación en la negociación

Las negociaciones pueden orientarse por posiciones o por intereses. Se negocia por posiciones cuando se insiste tercamente en la posición de cada cual y la única forma de ganar es vencer al otro, imponiéndole con la fuerza nuestra propia posición. La negociación por intereses es entender la razón por la cual el otro asume una posición, es decir el interés, y buscar las formas de satisfacer tal interés.

La recomendación es negociar por intereses y esto implica desarrollar habilidades de indagación, de escucha activa, de generación de soluciones gane-gane y el entendimiento del efecto de cada una de nuestras acciones y propuestas.

Una de las frases más comunes en negociación, sobre todo después de las ideas de Fisher y Ury, consignadas en su libro “Getting To Yes”, es la de “no negocie por posiciones, sino por intereses (o principios)”. Con esta campaña en pro de los intereses, la inmensa mayoría de las personas que se aproximan al tema de la negociación piensan que los intereses son el cielo y la bondad, mientras que las posiciones son el infierno y la maldad. 

Invito a los lectores para que cambien sus visiones y comprendan que las posiciones son esenciales en la negociación, pues son la forma tangible de negociar. Miren las posiciones como la solución a ciertos problemas específicos. Dichos problemas son representados íntimamente por los intereses.

Las posiciones son soluciones, pero la dificultad está en que dichas soluciones están en conflicto con las soluciones de otras personas o partes. Se buscan entonces otras soluciones que no tengan dicho conflicto.

Metodologías

La negociación se puede ver como la resolución de un problema y por esto muchas de las metodologías de solución de problemas pueden ser la fuente para la búsqueda de intereses. En la creatividad hay metodologías que nos pueden ayudar, tales como la de centramiento de retos, la de reverso de asunciones, etc. En la famosa teoría de restricciones de Goldratt, que es una versión de otras teorías sistémicas como por ejemplo el justo a tiempo, se pueden ver otras formas de solucionar. Entre otras formas, más propias de las teorías de negociación, existe el llamado cambio de marco o “reframing”, que en otros términos también se puede llamar como “Pelado de la Cebolla”.

En lo que sigue nos concentraremos en la metodología del reframing como herramienta para la búsqueda de intereses y la respectiva búsqueda de soluciones factibles o sea de posiciones no conflictivas.

Conflicto Israel y Egipto

Este es quizás el caso de negociación más analizado y es de conocimiento público. En términos simples, Israel y Egipto iniciaron una guerra en 1967 que después de seis días dejó a Egipto sin la Península del Sinaí. Las negociaciones de Camp David lograron la paz entre estas naciones.

Dichas negociaciones comenzaron, como la inmensa mayoría de las negociaciones, asumiendo cada una de las partes sus propias posiciones y buscando el beneficio mayor para sí misma. Israel quería quedarse con la Península  y Egipto también quería lo mismo. 

Esto revela unos principios fundamentales del ser humano que dificultan la negociación: i) cada uno quiere resolver sus problemas en forma unilateral, ii) cada uno quiere el mayor beneficio para sí mismo, iii) si la otra parte lo permite, habrá una parte que ganará demasiado y la otra que perderá demasiado, iv) las personas quieren resolver sus problemas a través de lo mismo que quiere el otro. 

Cuando se negocia por posiciones se está ante una Situación Disyuntiva (SD), es decir que se trabaja con la partícula “o”. Dicha SD se puede expresar con una pregunta que tiene como respuesta una situación binaria y que revela el conflicto entre las partes. En este caso la pregunta sería: “la Península es de Israel (posición de Israel P.Is.) “o” es de Egipto (posición de Egipto P.Eg.)?”. Por la misma naturaleza disyuntiva, se pueden generar soluciones que colocarían a una de las partes como ganadora y a la otra como perdedora.  

Para resolver una de estas SD es preciso usar la fuerza para aumentar el costo del no acuerdo y así lograr que la otra parte ceda. En este caso, Israel podría hacer ceder a Egipto por medio de la violencia, hasta que Egipto considere que la Península no vale tantas muertes y decide ceder y no insistir más en su propiedad. Egipto puede hacer lo mismo y hacer que Israel ceda y entregue la Península, pues tantas muertes valen más que las Península.   

El reframing se refiere a cambiar de marco y dejar de mirar la situación al nivel de las posiciones (P.Is. y P.Eg.), para pasar a mirar la situación a un nivel más interno, es decir al nivel de intereses. De esta forma se buscan los intereses que son las razones que justifican cada una de las posiciones de las partes.

Para llegar a un nivel más íntimo de los problemas es preciso hacer preguntas reveladoras que tienen las siguientes estructuras: “por qué quiere ......(la posición)?” o también “para qué quiere ......(la posición)?”. En forma resumida, las preguntas más importantes del negociador son por qué o para qué quiere?.

Cada vez que se haga esta pregunta se estará entrando en una capa mas profunda del problema o, como dicen algunos, en las causas de las causas. Este proceso se llama “pelar la cebolla”, pues se dice que descubrir los interese es como pelar una cebolla. Cada vez que se quita una capa de la cebolla, aparece otra. Con cada “por qué o para qué” se quita una capa de la cebolla.  

Algún conocedor del tema de la psiquiatría me decía alguna vez, que los siquiatras también usan el mismo término en sus terapias y dicen que “mientras más interna sea la capa de la cebolla, más llanto hay”. 

En el caso de Egipto e Israel las preguntas y las respuestas serían:

  • Para qué o por qué quiere Israel la Península (P.Is.)? Para tener seguridad (I.Is)

  • Para qué o por qué quiere Egipto la Península? Para tener soberanía (I.Eg.)

Las respuestas son los intereses de las partes y estos se constituyen en el real objetivo o problema que es preciso solucionar. Para esto es preciso reconocer que cada problema puede verse como un problema abierto, es decir que tiene más de una solución y este pensamiento es salvador. Debemos entonces buscar otras soluciones que no tengan ese conflicto y eso se hace a través de las siguientes preguntas ante las que pueden surgir las siguientes respuestas:

  • En qué formas podríamos lograr que Israel tuviese seguridad (I.Is.)?

  • Quedándose con la Península

  • Desarmando al enemigo

  • Haciendo que no pueda o no quiera usar sus armas

  • Teniendo acuerdos de no agresión

  • Teniendo territorios no permitidos para el enemigo

  • Logrando el aval de organismos internacionales que vigilen el acuerdo

  • En qué formas podríamos lograr que Egipto tuviese soberanía (I.Eg.)?

  • Recibiendo la Península

Con estas respuestas se comienzan a probar diferentes arreglos de soluciones. Pensar en “matar dos pájaros de un tiro” es bastante ingenuo y por eso lo recomendado es i) matar dos pájaros de dos tiros y ii) primero el uno y después el otro. En este caso podemos solucionar primero el problema de Egipto y le entregamos la Península. Luego pasamos a resolver el problema de Israel con otra solución diferente a recibir la Península, pues ya se la entregamos a Egipto. Surge entonces la solución de un acuerdo de no agresión avalado por ONU.

Pregunta SD

De quién es la Península?

Partes

Israel

Egipto

Respuesta SD (posiciones)

La Península es de Israel (P.Is.)

La Península es de Egipto (P.Eg.)

Por qué/ para qué quiere la posición)?

Para tener seguridad (I.Is.)

Para tener soberanía (I.Eg.)

En qué formas podrían satisfacerse los intereses

Teniendo la Península

Teniendo la Península

Cómo más...

Acuerdo de no agresión

 

Cómo más...

Vigilancia de ONU

 

Resultado

Acuerdo de no agresión vigilado por la ONU

Recibe la Península

conclusión

Cada día es más importante desarrollar las habilidades de negociación, pues esto nos daría ventaja competitiva en el medio.

Un negociador de alto desempeño es aquel que i) está convencido de que su aproximación de negociación debe ser hacia los intereses, ii) tiene gran habilidad para entender los intereses propios y los de los demás, iii) tiene gran habilidad para preguntar sin atacar, iv) tiene gran habilidad para escuchar activamente, v) tiene gran habilidad para crear oportunidades en la negociación y iv) tiene gran habilidad de pensar estratégicamente.

José Ignacio Tobón: Autor de los libros “Bases y Fundamentos de la Negociación”, “La Negociación Internacional ”, “Método Harvard de Negociación”, “La Caja de Herramientas para la Creatividad” y “Cómo Negociar con Gente Difícil”. Ex Director de la Especialización de Negocios Internacionales de la Universidad Pontificia Bolivariana. Actualmente Director de la firma José I. Tobón Consultores, con la cual asiste en Procesos de Negociación a diversas organizaciones dentro y fuera de Colombia. http://www.joseitobon.com  Volver

 

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